作為一個有著百年歷史的陶氏化學公司來說，其管理肯定是成熟完善的;經歷了一個世紀的發展和積淀，陶氏自然會在企業管理的各個層面上表現得睿智大度。在其人力資源戰略管理上，我們同樣能夠感覺到管理的科學規范、誠摯的人文關懷，點滴細微之處盡顯大家風范。

　　陶氏化學的人力資源管理

　　提到陶氏化學，很多人都會覺得有些陌生。但事實上我們每天穿的衣服、坐的椅子、喝水的杯子、用的電話機、腳下的地毯、甚至洗衣粉等日用品里，都有陶氏生產的化工原料，陶氏離我們并不遙遠。

　　陶氏化學在中國的發展簡史

　　1897年，陶氏化學(Dow Chemical，以下簡稱陶氏)公司在美國成立，逐步發展為一家以科學和技術見長，具有全球領導地位的大型跨國企業。

　　20世紀30年代，陶氏在中國大陸開展業務，多年后設立了代表處。

　　1998年，陶氏中國投資有限公司成立，在薪酬調整、員工發展計劃等各方面共享陶氏全球統一的平臺。

　　2004年，陶氏在上海設立大中華地區總部，在大中華區，業務辦事處發展至5個，生產基地發展至11個，員工近1400人。

　　2004年12月，陶氏與中國最大的煤炭企業神華集團簽訂了合作意向書，雙方一起就有關煤制烯烴項目的可行性進行研究，有關研究正在進行中。

　　2005年8月，陶氏宣布在上海張江高科技園區成立首個陶氏中心，占地面積超過65，000平方米。新的陶氏中心將包括一個先進的研發中心和一個全球信息技術中心。

　　2006年，陶氏全球銷售額達460億美元，在財富全球500強中排名第114位，客戶遍布175個國家。陶氏在大中華地區的銷售額達23億美元，大中華地區已成為陶氏的第三大市場，僅次于美國和德國。

　　組織扁平化下的HR蛻變

　　陶氏的愿景是成為全球規模最大、盈利最佳且最受尊敬的化工企業。陶氏人力資源部的角色定位是實現陶氏愿景的戰略伙伴，而承載人本主義精髓的尊重員工則成為陶氏人力資源管理理念的根本出發點。

　　在百年發展史中，陶氏經歷了行業的多次驟變，這既給陶氏帶來了挑戰，也使其迎來了諸多機遇。1998年，為了與時并進，提高工作效率和競爭力，陶氏進行了組織結構扁平化變革，從CEO到資歷最淺的員工不超過六個層級。這樣的組織架構，既有利于保持組織的透明度、加速決策、提高工作效率，又有利于發揚團隊精神，同時也提升了每一位員工身上的責任、價值和貢獻。

　　其中的挑戰自然離不開員工個人素質、主動性和處事能力的提高。因此，無論是招聘、培訓、激勵，還是企業文化建設，陶氏人力資源管理的每一項工作都緊緊圍繞這一戰略變革做出了相應調整，開發并實施了一系列人力資源管理項目。扁平化的組織結構變革為陶氏人力資源管理體系在全球的發展帶來了生機，2004年，對陶氏大中華區的人力資源管理而言，絕對是一個具有里程碑意義的年份。

　　這年年初，陶氏重新定位了其在大中華區的發展目標，強調地域的重要性，力求使每個大中華區的業務單元齊頭并進，共同發展。同時確立了大中華區的三個發展重點：市嘗投資設廠和人才。為此，大中華區的人力資源管理體系走出了以往大陶氏概念下對全球人力資源管理項目的沿襲模式。在陶氏全球資源的支持下，對既有項目進行全方位整合，以更好地適應大中華區新興環境的要求。正是從2004年起，陶氏大中華區的人力資源管理體系形成了注重務實、執行的風格，既承襲了百年陶氏厚重的歷史所賦予的發展使命，又為年輕的大中華區在化學工業領域的探索之路提供了堅實的人力資源保障。

　　招聘：關注未來精雕細節

　　翻開陶氏2005年的校園招聘手冊，我們發現了一個很有意思的現象：陶氏提供給應屆大學生的職位空缺大都以發展項目的方式呈現，比如商務發展項目，人力資源發展項目等，其中明確規定了人才在三年中的內部發展計劃。似乎陶氏招聘人才的根本目的不是為了用人，而是為了培養人。難道真有這樣的天使公司?

　　標準放長遠細節顯尊重

　　陶氏認為招聘工作不僅僅是為企業吸引目前急需的人才，更是為企業未來的發展壯大儲備力量。因此，陶氏用長遠的眼光看待其吸引的人才，更看重他們可以引導企業在未來取得成功的潛力。這樣，陶氏秉持尊重員工的企業理念，始終將有利于人才未來的發展作為宗旨指導招聘工作。

　　與此相對，較之于畢業院校、資歷、專業背景、英文水平等招聘要件，陶氏更強調以下三大用人標準：

　　第一，具備戰略眼光和良好的綜合素質，有很強的學習能力及團隊精神，能夠很快適應變化。

　　第二，有創造力，能夠不拘泥于常規，并且不斷尋找新的可能和機會。

　　第三，看重在思維、處事風格、背景和經驗上的多樣性，并且以此作為陶氏的優勢來保證公司的持續發展和壯大。

　　在這樣的用人標準下，即使應聘者不具備流利的英文交際能力等硬件條件，但只要他在綜合素質上符合陶氏的要求，并具備繼續發展的潛力，陶氏也會欣然錄用。而除了研發和生產等部門，陶氏對人才是否具備化學工業的專業背景并不看重。

　　然而，每個人對具備戰略眼光、有創造力和多樣性等用人標準的理解可能不盡相同。為了避免招聘標準主觀理解的不一致，陶氏對每個招聘崗位都設有內部問卷，要求與該崗位在橫向和縱向上相關的負責人仔細填寫其任職資格要件，人力資源部再從中分析整理出具體招聘標準，貫徹于整個甄選過程中。

　　在甄選方式上，陶氏并沒有采取很多企業通行的專業知識筆試或素質測評等方式，而是通過三到四輪的面試。在不斷的交流中判斷應聘者是否符合陶氏的要求，也使應聘者通過與面試官親切的交談，切身感受陶氏尊重員工的企業文化。面試結束后，面試官將通過充分的討論，集體商定面試結果。

　　尊重員工還體現在陶氏對招聘細節的關注上。人力資源部在布置面試場所時，充分考慮應聘者的感受，尤其在桌椅擺放方面盡量做到讓應聘者感覺自然、親切，并通過控制面試時間和節奏等方式，盡量減少其他應聘者的等待時間，同時也保證每一位應聘者都能在面試中有足夠的時間展現自己的能力。

　　優秀學子與陶氏共同成長

　　校園招聘是各個跨國企業在華聚攬優秀人才的重要招聘渠道，對陶氏也不例外。

　　這既是陶氏目前在大中華區拓展業務的迫切需要，也因為大學畢業生一向是陶氏未來發展的中堅力量。

　　每一年，陶氏都會設置不同的校園招聘主題吸引優秀學子關注，2005年的主題是看看陶氏能為你做什么;2006年的主題則是與陶氏共成長。陶氏大中華區人力資源總監張蕾女士告訴我們，今年與陶氏共同成長的主題將關注員工未來發展融入其中，它具有兩層含義：一是陶氏大中華區目前正處于擴展投資、高速發展的時期，員工可以隨公司的增長而獲得各種良好的機遇;二是陶氏給員工提供一個長期的事業發展平臺，以幫助他們實現自己的職業發展目標。2006年，陶氏計劃招聘至少150名中國大學畢業生。張蕾說，隨著陶氏大中華區業務的不斷拓展，校園招聘的比例仍將逐年上升。

　　每年9月起，陶氏便同人才服務機構合作，在全國十數所高校開展全方位的陶氏宣講活動，一直持續到12月。在歷時4個月的大規模校園宣講中，陶氏每次都會選派7～8名最優秀的高級經理，以最強大的管理團隊展現在學生面前。一則體現陶氏對校園人才的重視，二則以精英管理團隊的現身說法吸引有志于獲得成長機會的優秀學子加盟。為了鞏固宣講效果，在會后還要專門組織高級經理與學生們分組討論，使那些對陶氏非常感興趣的學生有機會更近距離地接觸陶氏。

　　陶氏認為，大中華區業務飛速發展離不開本土人才的卓越貢獻，而多元化和包容性也一直是陶氏遵循的人力資源理念。為此，陶氏大中華區從2004年起更為重視對本土人才的培養與開發。